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平安银行信贷员自杀冲击波保险模式经营受抵触

2014-03-10 10:50:54
起源:你我贷

卢先兵

“段彬祺的事过去了半年多,但对大家的心理影响仍然无法打消,有一种度日如年的感到••。”12月19日,平安银行(微博)深圳分行一名基层信贷员张林(化名)说••。

5月13日,平安银行深圳分行宝安片区信贷员段彬祺跳楼身亡,被多名内部员工指系考核压力过大所致,一时舆论哗然••。6月末,在平安银行的内部排名考核中,段所属团队位列深圳分行倒数第一••。

多名信贷员告诉记者,截至11月底,不少员工没有完成存款任务和保险销售任务,面临降级危险••。为了年底冲量,部分人不惜自掏腰包买存款••。

深发展也逐步在“平安化”••。7月1日起,该行对公业务“基础法”在部分分行试运行,行长理查德表现,2012年所有分行将全面实行••。不过,零售“基础法”推动并不顺利,经过一段时间的试水,不少深发展员工未能达标,为不影响士气,零售基础法将暂缓履行••。

“以保险模式和文化来经营管理银行,有利有弊,实际成果需要长久的实践来检验,短期的冲击不可避免••。”深圳某银行高层人士直言••。

考核重压

平安银行按照必定标准综合评定,将零售业务财富管理员工由低到高分为“财富经理”1-12级••。吴明所属的关内区域一个零售团队,成员共9名,多数在3-5级,他是5级经理,从业已4年••。

年初,张林的存款量是7000万元,然而历经11个月,他名下管理的存款仍保持此数未变••。“每月存款数字都会变动,不断有客户搬走存款,我也想方设法开发一些新的客户,流入流出相抵了••。”

按照平安银行对应的任务分配,一个5级员工,今年领到的存款任务是季均存款增长率6%-10%••。

为了留住或开发客户,张林使出了浑身解数••。通过银行系统,他每天要重点监控一些大客户的资金变动;每逢节假日,他都要上门送礼问候,经营关系;门路广的客户,张林还多方游说其转介新的存款户……

“我手头有大小客户300多个,今年开发了几个百万级以上的大户,在同事中算是不错了••。”张林告诉记者,平安银行信贷员中还有不少是负增长••。

团队长的日子也不好过••。张林所在团队共9人,存款任务8亿元,但截至11月末,只完成6亿元••。12月份各家银行存款大战,类似平安这种小银行揽存更为艰苦••。

“大家都在冲年末的时点数,因明年的贷款额度要根据年末的时点存款量而定••。”张林说••。

部分客户经理开端买存款••。根据目前行情,一般给予大额存款客户的回报点数在一天千分之二到千分之五,普通小额转介客户或朋友的回报是万分之一到万分之五,凭关系给予支撑••。

知情人士流露,段彬祺生前所在的零售团队表现不佳,完成的存款量仅5亿元,保险销售也仅区区几百万元,与千万任务量差距甚大••。虽名列最末,但该团队负责人仍未被撤换••。

“在当前平深整合动荡时代,末位淘汰制履行不下去,团队长已经走了很多了••。”平安银行一名不久前离职的信贷员称••。

平安银行深圳分行原有48家支行,在零售架构改革中演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部••。截至目前,24个零售财富部被压缩成16个,有8个团队长离职,小微金融部变为5个••。

文化移植

“平安将保险的一套移植到了银行经营上,必定引起银行员工的抵制和反情绪绪••。”平安团体一名人士称••。

前述平安银行离职信贷员告诉记者,平安团体入主后他感受到前所未有的压力,或许出于保险主业原因,平安更器重营销,后端环节比如贷后管理十分缺乏••。

“几乎没有什么贷后管理制度,服务人员很少,也缺乏相干专业技巧,前端信贷员往往成了任务劳动者••。”这名人士表现,他在职时,每天需要消费60%的精力在贷后管理上,多数日子晚上9点半之前回不了家••。

对客户开辟的过火器重,也导致银行团队之间内耗性竞争严重••。多名信贷员对记者提及,平安银行对新开户客户的事迹归属规定不合情理••。某一信贷员的老客户,如果又在别的信贷员处新开了户头,那么该客户的业务将全部归属于新的信贷员••。

张林说,银行团队之间的争吵层出不穷,不同团队不同客户经理都在寻求自身利益最大化,人情味缺乏••。

排名文化是平安另一颇受外界诟病的制度••。前述离职信贷员讲述了一个例子,在今年的一次片区零售月度大会上,两位排名靠后的团队长被请求上台“检示”,主题为“我创造我自己”,要通过回想过去表达懊悔,一名团队长没说几句就泣不成声,台下哭声一片••。

抗压能力差者在陆续离开或转岗••。这名离职员工称,他本来所在的支行,2008年有30多名员工,今年8月份留下来的只有11人,11月又离职1个,另有1人转岗为对公信贷员,1人转内勤,目前留守的只剩下8人••。

深发展“平安化”

随着平深整合的持续推动,平安文化也逐步渗入深发展••。

“今天本来要开晨会唱歌的,因系统没有调试好没开成••。”12月19日,深发展深圳分行一名支行对公业务信贷员告诉记者,标记着平安文化的一套程式化系统很快要在深发展实行••。

“基础法”也自7月1日起在深发展对公业务条线试运行••。比照深发展和平安银行的基础法,考核条款¶••⊿薪酬制度¶••⊿人海战术等方面,两者如出一辙••。

按照基础法,深发展对公业务团队分为分行团队和支行团队两组,团队成员人均产能依级别而定••。

深发展将客户经理等级分为11级(对应行员等级为5-15级)¶••⊿22档,分辨对应资深客户经理(13B及以上)¶••⊿高级客户经理(9B至12A)¶••⊿客户经理(6B至8A)¶••⊿助理客户经理(5B/5A)等四类••。客户经理的基础收入与等级挂钩,奖金¶••⊿费用与当期事迹挂钩,事迹以“经营净收入”这一指标为核心••。经营净收入按存款¶••⊿贷款¶••⊿贴现和中间业务分辨盘算••。

“盘算方法复杂,大体是一个合格的9B客户经理需为银行贡献20万元净收入••。”深发展前述客户经理说,他所在的支行共6名对公客户经理,基础都不能达标,不过现在处于过渡期,还没有什么处分••。

据知情人士流露,深发展零售基础法近期经过试运行,多数员工都不能达标,深发展管理层决定暂缓零售基础法履行••。“对新增量的考核比重过大,显然不现实••。”知情人士称,明年正式履行后,该行会增大存量的考核比重••。

在高管和组织层面上,深发展也在加速平安化••。今年开端,深发展设立华北¶••⊿华东¶••⊿华南和西南四区,“区长”之中有三人来自平安系,分辨是平安银行代理行长叶望春¶••⊿平安银行原总行副行长冯杰¶••⊿平安银行原东区负责人吴鹏,只有西南区负责人陈蓉来自深发展••。

“多数高管来自平安,不可避免按平安的模式来经营银行,如何磨合保险和银行文化,是一个长期的寻衅••。”深圳一名金融高管说••。

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